Rotación de Personal en la Hotelería: Gestión de esfuerzos en equilibrio
Columna de opinión de Eliana Guiñazu
Directora www.hope.cl
Uno de los mayores desafíos que enfrenta la industria hotelera en el país son los altos índices de rotación del personal.
Los motivos son múltiples y, en su mayoría, inevitables: alta y creciente demanda de personal especializado en el mercado, salarios poco competitivos en relación con otras industrias, sistema de turnos poco atractivo, dificultad para implementar programas de retención, características de algunos cargos, etc.
Pero hay otras razones por las cuales los colaboradores de los hoteles nos dejan, ya sea para probar suerte en otro o para emigrar definitivamente de la industria: dificultades para planificar actividades de la vida personal, horizonte de carrera muy lejano, ambiente laboral, sobrecarga de trabajo, estilos de liderazgo poco adecuados, supervisión ineficiente, falta de motivación, proceso de selección poco estratégico, entre otras.
Seguramente no todos los establecimientos están en las mismas condiciones para enfrentar estos retos siguiendo una misma receta, tanto por sus propias características como por sus estructuras y presupuestos. Sin embargo, iniciar un ciclo virtuoso que gradualmente genere mejores resultados en los aspectos que sí dependen del hotel, llevará a la reducción de la rotación y, al mismo tiempo, a un incremento en la productividad.
Por eso proponemos una “gestión de esfuerzos en equilibrio”, en lugar de enfocarnos en el objetivo de disminuir la rotación a un porcentaje determinado, invirtiendo gran cantidad de recursos y energía.
Entendemos por “gestión” al conjunto de decisiones y acciones que la organización toma para alcanzar sus objetivos. Y en ese sentido es que debemos incluir en todas las agendas los cuestionamientos a esas razones que contribuyen a la rotación, antes de pensar en implementar otras para evitarla o compensarla.
Si seguimos pensando la estructura, seleccionando al personal, planificando los turnos y capacitando a las personas como se hacía hasta hace algunos años, es poco probable que los resultados varíen.
Si los empleados destacados por su desempeño operativo son promovidos a cargos de supervisión sin un desarrollo suficiente de habilidades de conducción, estamos contribuyendo a la posibilidad de que ellos mismos sean quienes nos dejan o su manera de supervisar motive a sus subalternos a hacerlo. Si no implementamos buenos sistemas de comunicación con la gente y programas de capacitación adecuados a sus necesidades y con enfoques actuales y eficientes, será difícil cumplir con sus expectativas más básicas.
El primer paso será diferente en cada caso, pero en líneas generales el camino para determinar qué esfuerzos hacemos en qué momento y con cuál de todos estos objetivos debe incluir:
- Revisión de los procesos de Recursos Humanos: seguramente hay muchas cosas que hacemos de la misma manera sólo por no hacer el esfuerzo de repensar y cambiar.
- Diseño de planes realistas de desarrollo, capacitación, sucesión, etc., comprometiendo a todos los involucrados a cumplir con su rol de manera sistemática y responsable.
- Capacitación en habilidades de liderazgo a los colaboradores en cargos de conducción. Más vale tarde que nunca…
- Elaboración de planes de negocio y presupuestos que incorporen estos temas. No pueden ser sólo respuestas reactivas ante dificultades que son previsibles y evidentes.
No servirá de nada hacer un gran esfuerzo en uno de los factores que determinan este problema. Mucho menos servirá esforzarse en torcer el brazo a esas realidades que exceden la voluntad de quienes gerencian los hoteles. Mejor hacerse siempre la siguiente pregunta, en equipo y de manera individual, antes de tomar una decisión o iniciar una acción al respecto: “¿qué esfuerzo debo agregar para asegurar que lo que voy a hacer va a producir una mejora en alguno de los factores internos que contribuyen con la rotación?”
